Gebukt onder architectuur?

 

Inleiding

Werken met standaarden en kaders die als grondslag de visie en missie hebben van een organisatie, doen de meeste grotere organisaties al. Voor organisaties die werken binnen een keten (afhankelijkheden van andere organisaties) is het bovendien een must met elkaar dezelfde standaarden te hanteren en deze te formaliseren.

Innovaties binnen organisaties en haar omgeving leiden tot complexe veranderingen, die vaak strategisch van aard zijn.

Die veranderingen zijn:

• digitale dienstverlening,
• flexibelere Producten & Diensten,
• Ketenintegratie en
• nieuwe Wet & Regelgeving.

Standaardisering, het complexer worden van de omgeving en samenwerkende organisaties dwingen een architectuur af die oplossingsrichtingen en kaders transparant maakt. Een architectuur beperkt de keuzemogelijkheden, omdat vooraf al is nagedacht over de samenhang die bedrijfscomponenten moeten hebben om optimaal te kunnen werken.

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op wat architectuur is en wat het management ermee kan doen.

Er wordt ingegaan op integrale systeemoplossingen en strategische veranderingen. Vervolgens wordt aangegeven waarom een architectuur een instrument voor het management is, om complexe vraagstukken overzichtelijk te houden. Het werken onder architectuur garandeert een bepaalde kwaliteit; deze is in feite een afspiegeling is van de architectuur zelf.

Probleembeschrijving

Over het algemeen wordt gesteld dat Wet & Regelgeving een garantie biedt voor rechtvaardigheid in onze maatschappij. Door het steeds complexer worden van de regelgeving (rechtvaardiging is moeilijk te formaliseren, omdat ieder mens andere omstandigheden kent) en het complexer worden van de organisaties die deel uit maken van een keten, worden innovaties steeds minder beheersbaar. Bovendien ligt de lat erg hoog als het gaat om de “time to market” van nieuwe of gewijzigde regelingen.

De onderstaande stellingen zijn herkenbaar voor het management binnen bijvoorbeeld uitvoeringsorganisaties:

• Innoveren lukt onvoldoende, omdat de complexiteit van de IT in de weg staat; doorlooptijden zijn immens lang.
• Controle op strategische veranderingen is vrijwel afwezig.
• Samenhang van projecten is niet inzichtelijk of aanwezig.
• Benodigde competenties van medewerkers veranderen voortdurend.
• Procesinrichting verloopt niet zonder problemen vanwege de diversiteit aan processen die aan specifieke regelingen gebonden zijn.
• Verantwoordelijkheden, taken, rollen en bevoegdheden zijn niet helder, waardoor de besluitvorming wordt vertraagd.

Werken Zonder architectuur

“Doen wat alleen op dit moment nodig is, leidt tot een omgeving dat alleen op dit moment werkt.”

Over het algemeen kun je het volgende stellen: werken zonder architectuur is het werken naar oplossingen naar aanleiding van plotseling ontstane behoeften.

Zo is er een analogie met een krottenwijk.

De basis van een krottenwijk begint bij het ontbreken van een overkoepelende architectuur, een algemene fundering waarop alle navolgende acties zijn gebaseerd.

De krottenwijk wordt gestuurd door spontane acties. Iemand heeft een woning nodig en begint met de op dat moment aanwezige capaciteit te bouwen. Er is geen aandacht voor infrastructuur, want infrastructuur vereist toekomstvisie, coördinatie, geld, specialisatie, apparatuur en vaardigheden. Er is ook geen algemene regeling om de groei te beheersen.

Zolang het om hele eenvoudige gemeenschappen gaat, klein van omvang dan hoeft dit geen probleem te zijn. Echter, bij omvangrijke gemeenschappen waarbij tevens steeds meer regels worden ingevoerd wordt dit een onhoudbare situatie. Er is zonder planvorming ook geen regie mogelijk, en zonder regie gebeurt alles en niets.

Er is nogal een verschil in impact wanneer we het hebben over een krottenwijkje van 100 bewoners of omvang van een middelgrote stad als Amsterdam, bij het ontbreken van een goede riolering. Denk eens aan het ontbreken van goede funderingen en het effect dat het heeft bij ernstige regenval. Of je nu 20 huizen moet herbouwen of 20.000.

 Terug naar bedrijven.

Voor elke behoefte (product of een nieuwe Wet & Regelgeving) wordt een applicatie gebouwd, worden processen ingericht en functies gecreëerd, specifiek gericht op die behoefte. Door de schaarste van resources worden (of doordat het ogenschijnlijk extra tijd kost) architectonische overwegingen beschouwd als een luxe die kan wachten. Hoewel we dus beseffen dat een integrale aanpak beter is dan de autonome oplossingen, doen we dat nu liever even niet. Integratieproblemen worden dus wel herkend, maar wordt op dezelfde manier naar de behoefte van dat moment opgelost. Om de autonomie van systemen te compenseren, worden ze vaak aan elkaar gekoppeld. Hoewel het bouwen van koppelingen geen integratie inhoudt, is voor dit moment aan die behoefte voldaan. Uiteindelijk houd je een zelf gesponnen web van koppelingen en afhankelijkheden over dat nauwelijks onder houdbaar is en zeer inefficiënt.

Onderhoud van een softwarekrottenwijk wordt een steeds groter probleem. Als er allerhande systemen draaien, is er ook allerhande kennis en specialisatie nodig om reparaties uit te voeren. Gebrek aan overzicht maakt het geheel steeds complexer bestuurbaar. Eén ding is zeker, er komt een dag dat het geheel niet meer te besturen is. De vraag is of dit op tijd onderkend wordt.

Werken onder architectuur

“Meer dan het verleden interesseert ons de toekomst, want daarin willen we leven”

Een architectuur wordt opgezet met een visie van ongeveer drie a vijf jaar, met een jaarlijkse bijstelling. Het beschrijft dus de eindsituatie en is toekomstgericht. Hierbij spelen de aspecten als: wat is de visie van de organisatie en wat zijn toekomstbestendige ontwikkelingen in de markt, een zeer belangrijke rol. Sterker nog; de architectuur is een afgeleide hiervan.

Wat levert een architectuur op?

1. Architectuur kenmerkt zich door discipline – plan wat je doet en doe wat je plant.
2. Er worden principes gedefinieerd. Een principe is niet of weinig vatbaar voor veranderingen in de omgeving. Ze fungeren als maatstaf voor verbeteringen en zijn nauwkeurig, consistent, ethisch en sterk.
3. Je handelt niet vanuit een omstandigheid, maar je overziet het geheel.
4. Architectuur dwingt je te handelen binnen een kader van samenhang.

 

Discipline

Een architectuur is meer dan een bestemmingsplan. Het bestaat uit de grondplaat en de kant en klare bouwstenen waarmee de toekomstige eindsituatie wordt gerealiseerd.

Een architectuur is dan ook eerst denken en dan doen met het oog op de toekomst. Niets is zo moeilijk als weerstand bieden aan impulsief gedrag.

 Principes

Een organisatie heeft een missie en een visie. Gebaseerd (als het goed is) op kernwaarden. Een kernwaarde kan zijn: “Hanteer de waardediscipline Operational Excellence, met een focus op het minimaliseren van de administratieve last voor de cliënt.”

Een hieruit te destilleren principe is dan: “Bij keuzes m.b.t. organisatiestructuur en procesinrichting is het cliëntperspectief en de daarvoor gewenste lastenverlichting leidend.”.

Een principe moet zo robuust zijn dat je er op kan leunen, ongeacht de veranderingen in je omgeving. Wanneer een principe moet worden aangepast, is dat een teken dat het niet zo’n goed principe was.

 Handelen

Een architectuur bevat een grondplaat van de organisatie (kaders en bouwstenen). Alle functionele componenten zijn logisch geordend; er is samenhang. Hierdoor ben je in staat snel en adequaat te reageren op plotselinge omstandigheden. Je hebt een aantal zekerheden van waaruit je ook zeker kunt gaan handelen.

Samenhang

Met samenhang heb je een instrument om te weten welk effect wordt bereikt bij een bepaalde verandering. Samenhang maakt het geheel eenvoudiger.

Onderstaande systemen geven je de indruk dat het linker systeem eenvoudiger is dan het rechter. Echter, om een richting te veranderen bij het linker systeem moet elk bolletje afzonderlijk de gewenste richting opgaan. Bij het geschetste linker systeem bewegen alle bolletjes mee om een bepaalde richting op te gaan.

Architectuur als instrument voor het topmanagement

Het topmanagement zorgt ervoor dat de organisatie duidelijkheid krijgt wat de missie is, wat de visie is en welke strategie wordt gevolgd. De architectuur het is het uitgewerkte kader van de organisatie die er voor zorgt dat de visie werkelijkheid wordt.

Binnen een uitgewerkte architectuur kunnen de keuzes getoetst worden aan de architectuur, en wordt zo de besluitvorming voor het topmanagement een stuk transparanter.

Conclusie

“Weten wat je kiest, of er achter komen wat je hebt gekozen?”

Het opstellen van een architectuur kost tijd en resources. Een goed doordachte architectuur zal jaren standhouden. Die principes en de ondersteunende modellen geeft het topmanagement een instrument om overzicht te hebben. Naast overzicht is een architectuur een instrument om bij keuzes een toetsing te doen. Als een keuze niet voldoet aan de architectuur, wat zijn de consequenties? Een architect toetst alternatieven, het management kiest. Doordat het topmanagement overzicht heeft en de consequenties dankzij de architectuur helder zijn, is het voor het topmanagement een stuk eenvoudiger geworden om de juiste keuze te maken.

Om terug te gaan naar de eerder genoemde analogie: een stad met een planologie is eenvoudiger te besturen dan een krottenwijk.

Hoezo gebukt onder architectuur?