Naar analogie van Darwins theorie

In deze white paper wordt een vergelijking gemaakt tussen de natuur en opererende organisaties. De natuur laat zien dat veranderen en aanpassen heel ‘natuurlijk’ is. Ik neem je mee naar het belang van veranderen / aanpassen binnen organisaties met daarbij de juiste timing! 

 

Altijd maar veranderen

Als men denkt aan Darwin dan denken we vaak automatisch aan ‘survival of the fittest’, maar dat is niet helemaal correct. De phrase doet vermoeden dat het gaat om de recht van de sterkste. Darwin echter, bedoelde: de soort die zich het beste aanpast aan de veranderende omstandigheden zal overleven.

De natuur verandert voortdurend en als soorten zich niet aanpassen aan deze veranderingen zullen ze ten onder gaan, sterven uit, zoals dat heet. Dit is bij organisaties niet anders. Als consumenten andere eisen stellen aan je product en je past je niet aan, zullen ze je de rug toe keren. De snelheid van aanpassen moet echter wel recht evenredig zijn met de snelheid van de veranderende omstandigheden. Te snel veranderen is ook niet goed, consumenten zijn misschien nog niet toe aan je innovaties. Het zijn niet alleen je klanten waar je rekening mee moet houden maar ook de maatschappelijke en technologische veranderingen. Daarnaast moeten organisaties rekening houden met nieuwkomers met disruptieve technologieën. 

Een mooi (en oud) voorbeeld van disruptie is de stoomboot die opkwam rond 1800. Voor die tijd werd alle vervoer over zee gedaan met zeilboten. Stil, goedkoop en niet vervuilend. Het zeilende kamp haalden hun neus en schouders op en negeerde deze concurrentie. Immers, brandstof was duur en een ballast om mee te nemen, en men werkte bij zeiltransport niet de hele dag onder een vette rook en verwaaide vonken. Waar niemand rekening mee heeft gehouden was het feit dat deze boten altijd op tijd aankwamen ondanks de sterk veranderende weersomstandigheden. Dat scheelde enorm in de kosten bij het lossen van deze schepen. Kades, personeel en overslagruimtes hoefden niet voor langere tijd aangehouden worden. De ondergang van het zeiltransport ging nagenoeg vanzelf. In heel korte tijd verdween het zeiltransport. Disruptief pur sang!

Ook nu hebben we, met medewerking van de ontwikkeling in de technologie, te maken met disruptieve initiatieven. Denk aan Snapcar, Airbnb, etc., deel economieën dus. Men wil geen eigen auto meer, maar vervoer. Ook een mooi voorbeeld, is de verlichting op Schiphol. Schiphol was toe aan modernisering van haar verlichting. Schiphol ging te rade bij Philips voor een compleet nieuw verlichtingspark. Philips maakte een mooie offerte voor diverse verlichtingspunten. Schiphol zag het aan en zag de prijzen, onderhoud en energierekeningen die het zou opleveren. Schiphol wilde geen lampen, nieuwe infrastructuur (met alle onderhoud en gedoe) en energierekeningen. Zij vroegen om verlichting! 

Philips was wendbaar en slim genoeg om hiermee om te gaan en samen ontwikkelde ze het concept ‘ Lighting as a service’. Schiphol kreeg licht en Philips verzorgde het hele concept. Een best wel nieuwe manier om je klanten te bedienen. In plaats van opgezadeld te worden met allerlei producten en aanverwant gedoe, kreeg Schiphol wat zij wilde, namelijk licht en niet meer dan dat. Deze voorbeelden laten dus zien dat klanten andere dingen van leveranciers verwachten. Het gaat al lang niet meer over fysieke eigendom, maar wat we ermee willen bereiken: warmte, licht, vervoer, etc.

Voorbeelden met grote gevolgen

Ik beschrijf hier een aantal voorbeelden van mislukte organisaties en species en de gevolgen.

Nokia

Nokia was in 1998 nog marktleider van de mobile telefoons. Het niet hebben van een Nokia was dubieus.  Met de komst van iPhone ontstond er een heel nieuw disruptief fenomeen ‘de smartphone’. Nokia kon dit nieuwe concept totaal niet bijbenen. Het werd in 2011 overgenomen door Microsoft en gaat nu verder in een sterk afgeslankte vorm en beperkt zich vooralsnog tot netwerkinfrastructuur. Zonder ingrijpen van Microsoft was deze organisatie gedoemd. Samsung reageerde direct en koos snel voor een Android variant.

Dino’s

De Dinosauriërs ontstonden ongeveer 230 miljoen jaar geleden. De dinosauriërs werden dominant tegen het eind van het Trias, toen op het land de meeste andere grote dieren uitstierven. 66 miljoen jaar geleden, stierven de meeste dinosauriërs uit, wellicht ten gevolge van een meteorietinslag. De omstandigheden op aarde veranderde in 1 klap. De dino’s waren -met heel hun indrukwekkende verschijning- niet in staat zich aan te passen, de impact op hun grote lichamen was te groot. De veel kleinere zoogdieren konden zich wel aanpassen, en evolueerden verder. 

Winkelketens

Met de opkomst van Internetwinkelen heeft een aantal bedrijven niet de digitaliseringsslag niet kunnen maken. Denk aan bedrijven als: V&D, Kijkshop, De schoenenreus, Bart Smit, etc. Daarvoor in de plaatst is een aantal Gedigitaliseerde winkels in de plaats gekomen: Cool blue, Bol.com, Amazone, etc. Het grote voordeel is dat de organisatie met hun webpages overal in de wereld te benaderen zijn vanuit 1 digitale winkel. Bij wijzigingen (in imago, prijzen, betaalwijze), hoeven zij dat maar op 1 plaats door te voeren. Daarnaast hebben ze veel minder kosten in vastgoed onderhoud.

Dodo’s 

Voor de 18e eeuw  bevolkte de Dodo het geïsoleerde eiland Mauritius. Ontbossing, het introduceren van andere dieren op het eiland, en de beperkte grootte van Mauritius speelden waarschijnlijk een belangrijkere rol bij het uitsterven van deze vogelsoort. Kennelijk was de vogel niet in staat zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

 

Niet veranderen

Niet veranderen is eigenlijk heel erg tegennatuurlijk, tegelijkertijd hebben de meeste mensen een grote weerstand tegen veranderen. Veranderen geeft onzekerheid vinden we. Een tijdelijke verandering die gepland en voorspelbaar is, zoals op vakantie gaan, trekken we nog wel en vinden we vaak fijn. Maar definitieve en dus een onomkeerbare veranderingen vinden we eng, maar ook deze soort verandering is iets heel natuurlijks en voortdurend aanwezig. Waarschijnlijk wordt dit enge gevoel gevoed door het verlangen naar geborgenheid (pyramide van Maslov). In de context van dit verhaal past ‘veranderen is lastig, maar niet veranderen is fataal’. Het verlangen naar zekerheid en veiligheid staat dus ogenschijnlijk haaks op het moeten veranderen maar tegelijkertijd weten we ook dat er veranderd moet worden om verder te kunnen, als mens en organisatie. Bij (noodzakelijke) veranderingen moet hier dus extra aandacht aan worden gegeven. Niet veranderen is geen optie en juist niet veranderen geeft veel meer onzekerheid; dit moet dus heel onderbouwd en zorgvuldig uitgelegd worden. Als je dat goed kunt, neem je voor het grootste deel van de weerstand weg. Een rups kan ook geen rups blijven wil zij haar soort veilig stellen.

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.”; Charles Darwin

Wel veranderen … aanpassen

Bij de keuze om te gaan veranderen is het belangrijk dat het bestuur een duidelijke visie afgeeft en een duidelijke strategie, zodat duidelijk is waar we naar toe gaan en hoe, maar vooral ook waarom. Begin altijd met het uitleggen van de waarom.

Veranderen moet leiden tot verbeteren van je performance. De verbetering zit in een efficiënter proces en/of een hogere kwaliteit. Uiteindelijk moet de verbetering voor de klant merkbaar zijn. Het hoeft overigens niet altijd een positieve uitwerking voor al je klanten zijn. Het kan zijn dat je overleving zit in het focussen op een kleinere doelgroep (om deze bijvoorbeeld een hogere kwaliteit te bieden). Als dat overleving betekent dan moet dat dan maar zo zijn.

Bij excellente organisaties zit het continu verbeteren in het DNA. Voor medewerkers is het een tweede natuur om elke dag te onderzoeken waar verbeteringen te behalen zijn. En weet, die zijn er altijd. Richt de organisatie zo in dat ook snel gehandeld kan worden. Dit betekent dat de hiërarchie significant minder dominant moet zijn. Besluitvorming vindt plaats binnen de operationele teams zelf. Stel heldere kaders op waarbinnen besluitvorming gedaan kan worden. Ga van managers naar coaches. Niet elke manager zal geschikt zijn als coach dus zal er af en toe afscheid genomen moeten worden.

Elke verandering (verbetering) moet aangehaakt worden aan een hoger doel, bijvoorbeeld: korte doorlooptijden. Veranderen is meestal intern gericht (hoe kunnen wij het beter doen?). Een stapje verder dan veranderen is aanpassen. Je moeten aanpassen om überhaupt overeind te kunnen blijven. Als je omgeving andere eisen stelt, zul je daar als organisatie op moeten aanpassen om te overleven. Het veranderen waar we het hier over hebben is in wezen aanpassen tot een gewenste eindsituatie en is extern gericht. En hiermee kom ik tot een onderscheid in veranderen en aanpassen.

Veranderen is meer intern gericht om zaken efficiënter te doen of beter met als doel de prestatie te verhogen (meer winst bijvoorbeeld). Aanpassen is extern gericht en is meer reactief. De omgeving verandert dus moet je iets. Je moet niet zozeer aanpassen om het beter te doen, maar om te overleven.

Timing

Pas je aan op het juiste moment. Een open deur als wat maar toch gaat het weleens fout.

 

Neem het bedrijf Kodak. Een toonaangevend fotografie concern. Eastman Kodak stond in 1975 aan de wieg van de digitale fotografie, maar verzuimde deze uitvinding goed te vermarkten omdat het focus wilde houden op de ‘klassieke’ fotoproducten. Dan houd je focus en is het weer niet goed :-). In 2012 verkeerde het concern in een deplorabele staat. Kodak zag te laat het belang en mogelijkheden van de digitalisering.

Rond 1900 waren bijna alle auto’s elektrisch. Aan het eind van de 19e eeuw werd de brandstofmotor steeds beter, waardoor de elektromotor het uiteindelijk verloor. Het fundamentele probleem met elektrische auto’s was dat de energiedichtheid van oplaadbare batterijen, circa 80 tot 300 keer zo klein is als die van benzine en dieselolie. Daarom moesten elektrische auto’s met zware interne batterijen worden uitgerust, waardoor de snelheid en de actieradius ernstig beperkt waren. Er werden auto’s op de markt gebracht die dit probleem omzeilden door twee motoren te gebruiken, een benzine- en een elektrische motor. Hoewel ingenieus, waren deze fragiel en erg duur. Mede hierdoor verloor de elektrisch aangedreven en hybride auto aan belang vlak na de Eerste Wereldoorlog. In dit voorbeeld is duidelijk dat de ideeën goed waren maar de technologieën nog niet volwassen genoeg

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change.”