Over het algemeen heeft men de indruk met een organigram te weten hoe een bedrijf werkt. Dit is niet helemaal juist. Wat je kunt lezen is hoe een organisatie onderverdeeld is; anders gezegd, hoe de machtsverhoudingen liggen. Nog beter is te spreken hoe men tracht te besturen.

Elk onderdeel heeft een hiërarchische plek in de organisatie. Wie aan wie rapporteert (als men dat dan ook doet) is wat je kunt aflezen aan een organigram, of wel, wat is het escalatie-niveau. Zelf ben ik niet zo’n voorstander om organisatie in een hiërarchie te organiseren.

Uit een juist opgesteld organigram kun je aflezen welke disciplines horizontaal verbonden moeten zijn in de waardeketen[i]. Maar goed, een organigram is maar een theoretisch model.

Het is niet alleen interessant te weten dat alle disciplines met elkaar verbonden zijn, maar hoe ze met elkaar verbonden zijn. Hoe sterker de directe of indirecte verbindingen tussen de disciplines zijn, des te beter kan worden bestuurd.

Het bolletjesplaatje (hieronder) laat zien hoe complex of hoe eenvoudig een organisatie bestuurd kan worden.

Bij elke noodzakelijke verandering binnen een discipline, moeten anderen vanzelf kunnen mee veranderen. Als er geen verbinding is zal elke discipline bij verandering afzonderlijk gestuurd moeten worden. Sterker nog, elke doelstelling van een discipline dient direct of indirect een andere discipline. Zo niet, dan is het een waardeloos doel. De manager is in eerste instantie de persoon bij het borgen van de verbinding. Gedrag is het belangrijkste instrument om te verbinden. Voor de manager is het belangrijk dat hij zich houdt aan het besturingsmodel (organigram), want dat is een afspraak.

Maar hoe verbinden we dan? Blijkbaar is dit heel moeilijk voor organisaties. Waarschijnlijk komt dit voort uit het streven naar eigen zaakjes op orde te hebben: “als wij maar onze processen op orde hebben kan niemand ons iets maken”. Dit is zó fout, maar ook wantrouwend! Reken de disciplines niet af op de prestaties van de individuele disciplines, maar focus op de relaties en de samenwerking. De sleutel is het scheppen van vertrouwen. Stimuleer verbinden en schep vertrouwen! Zonder vertrouwen kan er niet verbonden worden of het maakt de verbinding zwak. Elke afdeling (discipline) kan op zich perfect functioneren, maar als er geen samenhang is, is er geen vertrouwen. Is er geen flow, dan komt er weinig of niets uit de pijplijn. Flow moet vanzelfsprekend zijn. Flow kan er alleen zijn als er verbonden is en gevoed wordt met vertrouwen. Als men werkt volgens het besturingsmodel (organigram) en het vertrouwen is er dan volgt de flow vanzelf. In het bovenstaande bolletjes figuur is getracht de effecten van verbinden en vertrouwen te visualiseren. De fases zijn onderverdeeld in autonomie, clustering en synergie. Autonomie is een drama en chaos, clustering is al aardig in de richting en 100% vertrouwen geeft synergie.

Binnen organisaties hebben we te maken met verschillende niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Verbinden en vertrouwen moeten gelijkmatig zijn ontwikkeld op alle niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Eenvoudig gezegd: strategisch bepaalt dat er afspraken worden gemaakt, tactisch geeft aan in welke vorm en operationeel maakt de afspraken concreet. De niveaus functioneren dan tevens als een escalatiemechanisme. Is er een knelpunt dan kan men dat altijd voorleggen aan het bovenliggende niveau. Verbinden en vertrouwen werkt dus zowel verticaal als horizontaal. Horizontaal tussen de disciplines, verticaal in het besturingsmodel.

De horizontale verbinding is in feite een waardeketen!

Een organigram geeft de machtsverhouding weer, maar beter nog, het besturingsmodel.

Verbinden zorgt voor flow.

De mate van vertrouwen bepaalt de sterkte van verbinding.

Verbinden werkt alleen als deze horizontaal en verticaal is georganiseerd.

Verticaal is het escalatiemechanisme, horizontaal een waardeketen.

 

[i]Waardeketen; Zie Michael Porter.