Inleiding

stuurwiel_transp-ga

De wereld verandert en steeds sneller. De grenzen worden vager (denk aan internet) en mede daardoor is het delen van informatie bijna heel vanzelf sprekend. Kenniswerken en maatwerk door personal manufacturing worden steeds meer gemeengoed. Door toegepaste technologie wordt het meer en meer mogelijk voor bedrijven gepersonaliseerde producten te maken. Het citaat van Henry Ford: “Men kan alle kleuren kiezen zolang het maar zwart is”, is al lang niet meer van deze tijd. Bedrijven en overheden gaan steeds meer over op gepersonaliseerde ‘Mijn …… pagina’ waarin de klant/burger haar eigen zaken kan regelen. Zo zijn er bedrijven waarbij je zelf een overhemd kunt samenstellen en vormgeven. Bij overheden kun je via een berichtenbox je persoonlijk toegespitste berichten lezen en organiseren.

Deze toenemende autonomie en zelf/samenredzaamheid vragen andere vaardigheden van mensen. Globaal gezien wordt het mogelijk – door toenemende kennis en technologie – dat de mens meer zelf de regie in handen krijgt en ook wil hebben. Dit verandert ook het gedrag van aangestuurd willen worden naar meer zelfsturing. Dit heeft ook z’n weerslag op management binnen bedrijven.

Een traditionele manager stuurt direct op gedrag van zijn medewerkers. “Dan en dan moeten dit en dat klaar zijn en geef regelmatig hier een update over”. Werk verdelen, plannen, et cetera zijn de dingen die managers doen. De manager bepaalt, de manager remt, de manager geeft hierdoor in feite het tempo aan.

De zelfredzaamheid en autonomie zoals dat nu mogelijk is, heeft direct effect op de relatie tussen de medewerker en manager. Medewerkers zijn steeds meer in staat om zelf af te wegen wat goed is voor het collectief. Autonoom werken binnen een collectief. Het klinkt tegenstrijdig maar is het niet. Het doet ook wel denken aan collectieve intelligentie. In feite past hier het citaat uit De kleine Prins: “Een manager is een iemand die beveelt dingen te doen die men toch wel zou hebben gedaan”

Hiërarchie versus zelfsturend

Bij hiërarchische organisaties gaan de commando’s van boven naar beneden. Indien gewenst intervenieert het management en wordt de boel daarmee even geremd. Er is een stuurman en vaak ook meerdere substuurmannen .

Er is ook een tegengestelde vorm mogelijk waarbij de mensen zelf hun verantwoordelijkheid kunnen nemen in het belang van het collectief. De hiërarchie is maar heel dun en interventies zijn schaars.

zwerm

Het collectief

In de natuur komt deze vorm ook voor. Denk aan een termieten die een termieten heuvel bouwen. Termieten hebben per individu een beperkt denkvermogen (zeg 1 zenuwcel), collectief zijn ze tot veel in staat. Zij kunnen een termietenheuvel bouwen waarbinnen een uiterst geavanceerd klimaatsysteem aanwezig is. En wat het meest opzien baart, niemand heeft de leiding.

Denk ook aan een zwerm vogels. De zwerm beweegt zich als een geheel. Het dient het doel om effectief voedsel te verzamelen en dat lukt. Binnen de zwerm botst niemand en niemand heeft de leiding.

hierarchie

De hiërarchie

Hiërarchische organisaties kunnen niet met hetzelfde gemak dezelfde inspanning leveren wat een collectief georganiseerde organisatie wel kan.

In een hiërarchisch georganiseerde organisatie heerst er van nature een machtsstrijd al dan niet notoir. Hiërarchische organisaties ondervinden vaak weerstand. Die weerstand kan komen uit het niet klakkeloos willen aannemen van opdrachten, of de weerstand heeft betrekking op het leiderschap zelf (machtsstrijd).

Weerstand houdt flow tegen. Flow is een staat waarin productie en creativiteit vanzelf gaat en dat is wat we willen! Collectief georganiseerd lijkt hier een antwoord op te kunnen geven.

 (On)bewuste collectieve intelligentie

 Collectieve intelligentie kan ervoor zorgen dat organisaties makkelijker in flow komen. Ik maak daarbij onderscheid in bewuste en onbewuste collectieve intelligentie.  Internet en alles wat er op gepost is door mensen noem ik een voorbeeld van onbewuste collectieve intelligentie. Men post kennis waarvan we niet weten wie, wanneer en waarvoor die kennis nodig is. Met tools als Google, Twitter of facebook, kan die kennis op een manier samengebracht worden en daardoor waarde toevoegen voor iets of iemand. Het grappige is dat niemand de baas is op social media over wat en wanneer je post (behoudens strafbare content).

Bewuste collectieve intelligentie is bijvoorbeeld weten van een groep wat het gezamenlijk doel is en daarbij weten hoe je gezamenlijk het doel kunt bereiken. Een aardig voorbeeld van een bewust collectief systeem is Semco. Semco is een Braziliaanse onderneming met de volgende eigenschappen:

  • Er is geen centrale sturing,
  • Er is minimale hiërarchie/management,
  • Het management wordt periodiek gekozen door alle medewerkers,
  • Medewerkers bepalen zelf hun salaris.

Je kunt ook spreken van zelfsturend management; er moeten wel dingen gebeuren, maar het gaat meer vanzelfsprekend. Iedere medewerker weet dat de continuïteit voor iedereen belangrijk is. Continuïteit bereik je door: kwaliteit te leveren voor een redelijke prijs binnen een redelijk termijn. Met dit bewustzijn wordt voorkomen dat men op eigen houtje werkt, wanneer men zin heeft, of voor een veel te hoog salaris. Semco is een zeer succesvol bedrijf met een toenemende omzet. Is Semco een voorbeeld van collectieve intelligentie? Het heeft er wel veel raakvlakken mee. Individuen houden rekening met elkaar voor het ‘grote’ algemene / collectief doel.

 De staat van flow en management

Managen betekent o.a.    :afhandelen, afwerken, afwikkelen, arrangeren, bedisselen, beredderen, beschikken, bolwerken, coördineren, disponeren, fiksen, in orde brengen, in orde maken, inrichten, klaarspelen.

Als je werkt met weldenkende mensen zou je tot de conclusie kunnen komen dat je niet één iemand nodig hebt die het bovenstaande allemaal doet. Immers het zijn de medewerkers die het moeten doen. Tegenwoordig is er voldoende kennis en technologie aanwezig dat de mensen zelf de planning en coördinatie kunnen doen. Daarnaast is een vervelend bijeffect van managers dat ze interventies kunnen plegen. Interventies stagneren en is dus weerstand. Als er geen weerstand is en er is voldoende bewuste collectieve intelligentie, dan ontstaat flow vanzelf.

De strategie van hiërarchie naar collectief

Stap 0

Maak duidelijk wat de visie is van het bedrijf en geef aan hoe je die wilt gaan bereiken. Wees duidelijk dat de continuïteit van de organisatie voor iedereen het belangrijkste doel is: voor de aandeelhouders, directie en medewerkers. Het draait om het gemeenschappelijk doel en continuïteit van het bedrijf, altijd!

 Stap 1

Streef naar pluriforme teams. Pluriform in de zin van de motivatie om voor de organisatie te werken. Er zijn talloze typeringen voor medewerkers, maar om het eenvoudig te houden noem Die motivaties kunnen zijn:

  • De enthousiaste medewerker; hij die graag wordt gewaardeerd,
  • De loonwerker; hij doet gewoon zijn werk, niet meer niet minder,
  • De streber; hij die gaat voor het resultaat met zijn naam erop,
  • De vos; gaat voor zichzelf desnoods ten koste van de hele organisatie.

Met een gezonde mix aan de bovenstaande type medewerker bereik je al snel zelf organiserende teams. Met als uitzondering de vos, identificeer die en schakel uit.

Met alleen getalenteerde strebers ga je het niet redden, die vechten elkaar de tent uit. Met alleen loonwerkers zal je nooit je gewenste productiviteit behalen of vooruitgang boeken. En met alleen enthousiaste medewerkers wordt het ……… alleen maar leuk. Pluriforme teams vullen elkaar van nature aan.

Stap 2

Elimineer managementlagen van boven naar beneden. Deze strategie zorgt ervoor dat stap voor stap kan worden bepaald vanaf welke laag de zelfstandigheid kan worden aangetoond. Als je van onderaf de managementlagen elimineert, lok je compensatie van de bovenliggende lagen uit. Die bovenliggende lagen gaan zicht met details bemoeien (voor zover ze dat al niet deden). Als de hiërarchie als volgt is: Divisiemanager, Unitmanager, Afdelingsmanager en teamleider. Begin dan bij de Divisiemanager. Monitor het gedrag van de onderliggende managementslaag. Zij zullen zich gaan aanpassen aan de afwezigheid van sturing. Bijvoorbeeld meer zaken delegeren aan de volgende managementslaag met in achtneming van het algemene doel; een natuurlijk proces. Vooral dit laatste is belangrijk om je te realiseren. Iedereen kent het algemeen doel en iedereen weet wat ie moet doen om met z’n allen dat doel te bereiken.

Stap 3

Bepaal tot welk managementslaag je wilt gaan. Situationeel moet bepaald worden op welk niveau je de sturing wilt beleggen. Er zijn werkzaamheden die centrale coördinatie nodig blijven hebben. Kennismedewerkers of professionals hebben veel minder sturing nodig dan bij machinale of operationele werkzaamheden. Je kunt hier best mee experimenteren en je zult verbaasd zij hoe zelfstandig teams kunnen opereren.

Stap 4

Definieer je rapportage/verantwoording t.o.v. het gestelde bedrijfsdoel. Wil je weten hoeveel potloden en gummen je hebt verkocht of welke omzet je hebt bereikt? Laat je niet verleiden tot het willen van detailrapportage. Het is vermoeiend, saai en wat wil je ermee? Valt de omzet tegen, kun je altijd een niveau dieper tot het aantal potloden gaan. Maar nogmaals, dit mag nooit belangrijk zijn. Voor het hoger management moet het belangrijk zijn om te weten of de bedrijfsdoelstellingen zijn behaald en niet hoe die zijn behaald.

Stap 5 weer naar stap 0

Wees bewust dat managementbelangen conflicten in stand houdt. Managers zoeken elkaar op of stoten elkaar af. Het is een spel dat nooit ten goede komt aan de organisatie. Managers vertonen niet al te zeldzaam vossengedrag en is het: gunnen en gegund worden. Doorbreek dit spel, het leidt tot weerstand.

En met stap 5 zijn we dan ook helemaal klaar!

 

 

 

 

 

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *