Efficiëntie en de duivelsdriehoek

Organisaties veranderen, groeien of nemen in omvang af. Al dat veranderen brengt vervuiling mee in de processen en/of systemen. Dit kan allerlei redenen hebben. Bijvoorbeeld bij fusies, daarbij moeten de processen van de verschillende organisaties op elkaar aangepast worden. Dit zijn soms enorme reorganisaties. Als bedrijven fuseren betekent dit dat hun eigen processen en systemen moeten opgaan in een ander geheel. Je kunt ervan uitgaan dat die processen en systemen niet identiek zijn en niet naadloos op elkaar aansluiten.

Vergelijkbare processen zullen hun eigen handelingen hebben. Het is logisch dat je voor gelijksoortige processen geen verschillende handelingen wil uitvoeren; zeker niet binnen een bedrijf dat eenzelfde product beoogt. Daarbij wil je dat processen zonder conversie momenten op een ander proces kunnen overgaan. Elke extra handeling die je moet verrichten om een product door een proces of meerdere processen te laten gaan die op zich geen waardevermeerdering van het product zelf beoogt, is inefficiënt.
Voorbeeld:

plaatje1

Een fabriek produceert schroefjes. De schroefjes worden door buisjes geleid in het verwerkingsproces. Het laatste buisje voor de afwerking is ten opzichte van de overige buisjes net even te groot. Om de schroefjes niet teveel bewegingsruimte te geven in het transportbuisje moeten de schroefjes eerst verhit worden (uitzetting). Deze extra stap is voor het schroefje zelf niet noodzakelijk.

Hetzelfde geldt voor koppelingen tussen systemen onderling. Als daar vertaalslagen moeten worden gemaakt om de systemen met elkaar te kunnen koppelen is dit uitermate inefficiënt, bovendien kwetsbaar. Die kwetsbaarheid zit in de afhankelijkheid die gecreëerd wordt bij elke koppeling. Elke koppeling maakt de complexiteit van het geheel twee maal groter.

plaatje2Elke wijziging in een systeem kan impact hebben op de overige systemen waar het een directe of indirecte koppeling mee heeft. Ook op de koppelingen zelf kunnen aanpassingen noodzakelijk worden na een aanpassing op een systeem. Beter zou zijn als de systemen op basis van een standaard en via een centraal punt met elkaar communiceren. Bijvoorbeeld door middel van een integrale berichten service.

Om te komen tot een gezonde efficiëntie moet je dus op zoek gaan naar handelingen en inrichtingen binnen processen en systemen die op zich de waarde van je product niet vergroten maar voor het proces wel nodig zijn. Maak dat deze niet meer nodig zijn! Systeemkoppelingen zoveel mogelijk voorkomen en streef naar integrale gegevensuitwisseling (services).

De bovenstaande efficiëntieverbetering zijn geen maatregelen op de duivelsdriehoek: geld, tijd en kwaliteit. Het wegnemen van onzinnige stappen en interfaces moet eerst gebeuren voordat je de duivelsdriehoek gaat tunen.

 

En dan nu de duivelsdriehoek.

Een andere manier om efficiënter te werken is te kijken naar de kosten en de gewenste kwaliteit. Kwaliteit naar beneden bijstellen kan leiden tot efficiëntie verbetering. Wanneer de verwachting van de afnemer ook wordt bijgesteld hoeft dit geen probleem te zijn. Als de kwaliteitsverwachting van de afnemer niet wordt bijgesteld leidt dit tot een klachtenstroom, die vervolgens ook weer gemanaged moet worden. Dit leidt dan weer tot inspanningen en dus kosten.

Een mooi voorbeeld is Saab. Deze auto’s van Zweedse makelij gaf bij de afnemers een bepaalde exclusiviteits- en kwaliteitsverwachting. Na de overname door GM was het gedaan met de exclusiviteit en kwaliteit van Saab. De naam Saab werd alleen maar een etiket, een label. De Saab onderdelen waren van Opel, niet slecht maar voldoen niet aan de Saab klantverwachting. Of dit echt de ondergang van Saab is geweest weet ik niet. Ik weet wel dat de problemen opdoemden toen GM besloot Saab over te nemen en om te zetten naar een efficiënt GM product.

We hebben altijd te maken met de bekende duivelsdriehoek: tijd, geld en kwaliteit. Voeg je iets toe of haal je iets weg uit één van deze parameters dan heeft dat effect op het andere. Met name het effect op de parameters geld en kwaliteit beïnvloeden het gedrag van je afnemers.

We kunnen het ook omdraaien. De mate van kwaliteit (hoe goed performt jouw product) heeft een impact op je efficiëntie. Met hogere kwaliteit ben je minder efficiënt.

 

Hoge kwaliteit houdt extra controles in en/of extra grondstoffen. Kwaliteit geeft je dus een buffer in efficiëntie. Iets produceren voor minder geld en in kortere tijd (=efficiëntie) betekent (binnen het duivelsdriehoek) inboeten op kwaliteit. “Lean and mean” worden kent zijn grenzen. Als je tot het bot toe de efficiëntie hebt verhoogd heeft je product geen enkele buffer meer; de rek is er dan uit.

plaatje3

Het plaatje laat zien dat er spanning in kwaliteit ontstaat als er aan de parameters geld en tijd wordt gesleuteld.

Doorslaan in het streven naar “lean and mean” levert een weinig innovatief en kwalitatief product op. De organisatie verstart en beweegt machinaal, men overleeft en produceert om haar aandeelhouders tevreden te houden.

Lean and mean!

plaatje4

Vermijd stappen in het proces die geen waarde toevoegt aan het product

Vermijd koppelingen, streef naar integratie (systemen die elkaar servicen)

Zoek naar de balans in de duivelsdriehoek

Doorslaan in “Lean and mean” maakt je kwetsbaar

 

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *