Nieuw organiseren

De veranderende wereld, kennisverspreiding en technologie maken het mogelijk op een heel andere wijze te kijken naar organisaties en organiseren in het geheel. Om mee te gaan met de veranderende wereld moeten we nieuw organiseren. Bij nieuw organiseren stel ik onder andere ter discussie: bezit, groei, controle en macht.

• Van mechanisch naar organisch 
• Managen versus ontmanagen 
• Van controle naar vertrouwen 
• Van lijstjes naar beelden 
• Van meer naar beter
• Van eigendom naar gebruik
• Van procedures naar technologie 
• Van efficiënt naar effectief

Van mechanisch naar organisch

Mechanisch georiënteerde organisaties focussen zich op instrumenten om alle bedrijfsprocessen vorm te geven te meten en bij te sturen, afgezien van de vraag of het nodig is.

Instrumenten geven het dagelijks bestuur het idee dat het in controle is. De instrumenten variëren van organisatiemodellen tot rapportages over de voortbrengingsketen.  Voortdurend wil men weten hoe lang iets duurt en of het efficiënter kan. Meten we ook elke dag onze lichaamstemperatuur? Volgens mij alleen als we ons niet lekker voelen. Zo zou het eigenlijk ook binnen organisaties moeten zijn. Het is misschien beter de vraag terug te brengen tot de essentie: Is de klant tevreden? Kan het betreft de klanten beter? Als ja geantwoord is, dan is het mooi om te meten en weten waar het dan beter kan. Vervolgens, hoe verlagen we de koorts bij de klant.

Echter, bij mechanisch georiënteerde organisaties draait het in de eerste instantie om de aandeelhouder en niet de klant. De aandeelhouder denkt in korte termijn en wil winst. Meten is weten hoe productie goedkoper kan. De klant mag invloed hebben, maar het moet niet ten koste van de winst gaan. Winst is het doel!

Organische organisaties zijn meer georiënteerd op het resultaat en klanttevredenheid. Bij organische organisaties is het doel collectief, waarmee wordt gezegd dat je niemand hoeft te vertellen wat en wanneer iets gedaan moet worden. Men organiseert zichzelf en gaten worden automatisch opgevuld, omdat men collectief is gebaat bij een goedlopende waardeketen en medewerkers zullen elkaar gaan vinden als er iets niet goed loopt. Immers, als de kwaliteit van het eindproduct twijfelachtig wordt dan heeft deze impact op de afzet en uiteindelijk de continuïteit van de organisatie. Dit soort organisaties is de opstap naar zelfsturende teams en dus ontmanagen.

Iedereen heeft een bepaalde kwaliteit en krijgt energie van een specifieke functie. Daarnaast schikt men zich naar wat nodig is. Coördinatie is nodig maar er volgt geen sanctionering uit de coördinatie. Een coördinator is niet de leider of manager en is niet de baas. Een coördinator heeft als passie te coördineren. De leider is het gezicht naar buiten en dient. De medewerkers zijn de specialisten, de bedenkers, de doeners en zijn niet minder belangrijk dan de anderen. Eindproduct, kwaliteit en klanttevredenheid is het doel. Verlies moet worden vermeden.

Managen versus ontmanagen

Management is ontstaan in een tijd dat mensen aangestuurd moesten worden. Waarschijnlijk afgekeken van militaire structuren. Eén van de redenen zou zijn dat men gelooft in de X-theorie van mcGregor. Deze stelt:

“Werknemers zijn lui en willen werk zo veel mogelijk vermijden. Ze moeten dus gedwongen worden om te werken. De werknemers moeten aldus nauw gecontroleerd worden en er is een hiërarchische structuur nodig met een kleine span of control op elk niveau. Volgens deze theorie hebben werknemers binnen een organisatie weinig ambitie, vermijden ze verantwoordelijkheid, zijn ze weinig dynamisch en verstandig en willen ze geen veranderingen.

De manager binnen een onderneming die deze theorie aanhoudt, gaat ervan uit dat alle werknemers uit zijn op hun eigen belang. Ze hebben een pessimistische kijk ten opzichte van de werknemers. Ze vermoeden dat de enige reden waarom een werknemer werkt, het verdienen van geld is. Ze zullen werknemers ook eerst terechtwijzen zonder zich af te vragen of de fout misschien in het systeem of het beleid van de organisatie ligt.

Het resultaat van deze theorie is dat managers een autoritaire stijl aannemen en dat motivatie van het personeel wordt verkregen via bestraffing, beloning en strikte controle.”

In tegenstelling tot de X-theorie is er ook de Y-theorie die stelt: “De werknemer wil verantwoordelijkheid dragen, creatief zijn en geld is niet de enige prikkel. De stijl is participatief of democratisch en kenmerkt zich door inspraak, zeggenschap, ontplooiing, aanmoediging en beloning. Men noemt deze stijl wel de participatieve of democratische leiderschapsstijl.”

Het lijkt erop dat het merendeel van de wereld de X-Theorie aanhangt. Toch zijn er ook andere gedachtegangen geweest die stellen dat het beter is te ontmanagen en erop vertrouwen dat de werknemers er onderling wel uitkomen en gaan voor het collectief belang. Er zijn twee belangrijke historische figuren die het ontmanagen van overheden en bedrijven beschreven hebben: Peter Aleksejevitsj Kropotkin en Mary Parker Follett.

Peter Aleksejevitsj stelt dat de mensen van nature elkaar helpen ten dienst van de gemeenschap. Dit naar onderzoek van geïsoleerde gemeenschappen in Siberië en observaties van de natuur in barre omstandigheden.

Mary Parker Follett Schrijft over het belang van zelfsturende teams, horizontale organisaties en wederkerig leiderschap. ‘De vraag is niet hoe we mensen kunnen controleren,’ aldus Follett, ‘maar hoe we samen controle kunnen krijgen over een situatie.’ Peter Aleksejevitsj theorie is maatschappelijk georiënteerd en die van Mary Parker Folletts theorie is meer georiënteerd op organisaties.

Deze twee mensen ontwikkelden deze theorieën afzonderlijk van elkaar, zo rond 1900. Van beide zijn de theorieën over het algemeen door een breed publiek positief ontvangen. Echter, in de praktijk is na ruim 150 jaar hier weinig van terug te vinden in de huidige politiek en maatschappij!!!!! Wat kan hier de oorzaak van zijn? Macht is zelf al een een bijna niet te doorbreken cirkel. Zolang macht en zeker de gecreëerde hiërarchische macht geaccepteerd blijft, is het moeilijk die cirkel te doorbreken. Machtsstructuren houden elkaar het liefst in stand.

Een voorbeeld: de VN heeft vijf permanente leden met vetorecht. De permanente leden zijn: VS, Rusland, China, Engeland en Frankrijk. De samenstelling en structuur van besluiten zullen nagenoeg niet kunnen wijzigen. Want, als zelfs een meerderheid van de vijf vindt dat er een lid bij moet komen of af moet vallen, of dat het proces van besluitvorming moet veranderen, kan een ander lid het voorstel blokkeren. Er is geen ander onafhankelijke toezicht dat hier verandering op kan afdwingen.

Nog een voorbeeld: Voor wetswijzigingen hebben we de goedkeuring nodig van de eerste kamer. Als een wetsvoorstel behelst dat de eerste kamer moet worden afgeschaft, komt die nooit door de eerste kamer.

En nog een: Een teamleider ziet een procesverbetering zodat hij en zijn team nog maar deels nodig is. Hij houdt dit liever voor zich, want hij heeft een hypotheek. De manager van de teamleider ziet dat een aantal teams kunnen krimpen en fuseren. Hij houdt dit liever voor zich, want hij heeft een hypotheek. De hoofdmanager van de managers vermoedt dat procesoptimalisatie de productiekosten kunnen terugbrengen. Dat gaat wel ten koste van zijn eigen positie. Hij houdt dit liever voor zich, want hij heeft een hypotheek.

Autoritaire structuren en dwangmatige verhoudingen, zo kunnen we ze wel beschouwen.

Een autoritaire manager beveelt om dingen te doen die we anders ook wel zouden doen.[1]

[1] De Kleine Prins

Van controle naar vertrouwen

Steeds meer controle, van overheid en organisaties naar kinderen van ouders. De overheid is in staat om elke logistieke beweging van burgers vast te leggen; de techniek is GPS (mobile telefoon) en videoregistratie (snelwegen). In oude crimi’s kon nog wel eens gevraagd worden: “ waar was u tussen 20u en 21u?”. Nu stelt men dat vast op basis van devices. De voortschrijdende technologie maakt controle eenvoudiger.

De overheid geeft als excuus dat controle bijvoorbeeld helpt tegen terrorisme. We vertrouwen elkaar niet meer lijkt het. In plaats te werken aan vertrouwen, kiest men tegenmaatregelen bij effecten van wantrouwen. Welk probleem wordt opgelost? Is het zo dat controle pro-actief ingrijpen in de hand werkt? Als kwaadwillende kwaad willen, dan weten zij wel hoe de controles omzeild moeten worden; in ieder geval op termijn. Het enige wat de overheid dan gecreëerd heeft zijn hooibergen. Hooibergen als de overheid alles controleert t.a.v.: Gesprekken, berichten, mail en GPS-positie. Uit al die informatie-uitwisselingen moeten dan die heel kleine ongewenste afwijkingen gefilterd worden. Men wil controle om te kunnen voorspellen, om vervolgens ongewenste voorspellingen om te buigen of tegenmaatregelen te treffen. Tot op zekere hoogte is dat gewenst (denk aan het weerbericht), maar het lijk grenzeloos te worden.

Het vertrouwen binnen organisaties is omgekeerd evenredig aan de behoeftes aan controles of het aantal managers. Als de behoefte is 100 verkochte potloden, geen verlies en 20 tevreden klanten en het resultaat is 100 verkochte potloden, geen verlies en 20 tevreden klanten. Wat voor informatie willen we dan nog hebben? Is het dan interessant te weten wat de doorlooptijden zijn, hoelang mensen aanwezig waren, hoeveel uur is besteed aan welke handeling, et cetera?

Ouders geven hun kinderen zo snel als kinderen kunnen lezen een mobile telefoon. Kinderen vinden dit best cool, maar ouders hebben een ander belang dan de coolheid bevredigen van kinderen. Met een mobiele telefoon kunnen ze altijd contact opnemen, etc. Meestal zijn dit verborgen nuttigheden voor ouders, maar er wordt wel veel gebruik van gemaakt.

Meten is weten en weten is (bij)sturen. Een uitdagende vraag is: durven we nog zonder te weten? En: vinden we het weten echt nuttig? Persoonlijk vind ik het weten waar iemand is en wanneer vermoeiend. Verras mij maar, aangenaam of niet aangenaam. Ik wil niet alles kunnen voorkomen, kan niet, daar is de wereld te complex voor. Ik heb geen invloed op een automobilist die het pad van mijn kinderen doorkruist. Ik heb geen invloed op het aantal geïnteresseerden in een boter-kaas-en-eieren wedstrijd in Appelscha, zodat ik uren in de file sta als ik zelf een keer naar Appelscha ga. Ik heb invloed op mijn denken en wat ik zie (dat denk ik dan), maar vooral Hoe ik iets zie. Vertrouwen maakt het zo makkelijk. Ik hoef niets meer te meten, checken, etc. Ik kan mij focussen op waar ik naar kijk. Wat vind ik er nou echt van?

Naast controleren is er ook een wildgroei aan instrumenten, methoden en technieken ontwikkeld. Of deze ontwikkelingen nu echt hebben geleid tot klanttevredenheid kan niemand vertellen, maar er gaan miljarden om in deze ‘dienstverlening’. Dit alles om ‘in controle te zijn’. Een voorbeeld: assessments, 360-gradenfeedbackgesprekken, balanced scorecards, strategische scenarioanalyses, brand key performance indicators, concurrentieanalyses, marktonderzoeken, medewerkerstevredenheidsonderzoeken, evidencebased management, holistisch leiderschap, lean six sigma, synergetisch produceren en het nieuwe werken. En wekelijks komen er nieuwe instrumenten bij. En dan al die consultants die ons dit aanpraten.

Dus als we alle instrumenten over organisaties heen storten zijn we van alle problemen af? Wel nee, voor de problemen die we dan nog hebben ontwikkelen we wel weer een nieuw instrument.

“Keep calm, nothing is under control”

Van lijstjes naar beelden

Structuur: ordening, van links naar rechts, van boven naar beneden, 3×3=9, of-of en vooral niet en-en. Structuur is een hulpmiddel om de ratio te begeleiden, wanneer ratio nodig is. Wat in het oude denken of-of is, is het in het nieuwe en-en. Het is niet goed of kwaad, het kan goed en kwaad zijn. Het gaat om het geheel. De wereld is er, goed en kwaad. Het gaat om het gehele beeld, alles hangt met elkaar samen. Al zou men alle moleculen snappen die voorkomen in een leeuw, snappen we dan alles van de leeuw? Een kiosk verkoopt tijdschriften en kranten. Moet ik alle tijdschriften en kranten weten om te snappen waarvoor de kiosk er is?

We kunnen een boodschappenlijst maken of een foto van de inhoud van je koelkast. Een lijstje is een opsomming in detail, een vertaalslag. Een beeld geeft het geheel weer, de werkelijkheid zonder vertaling. Een beeld is het geheel binnen de gegeven context. Lijstjes te één dimensionaal.

Lijstjes lijken completer dan beelden, maar zijn het niet. Een lijst is een wijze om een toestand over te zetten naar een compacte snel te interpreteren vorm. Nader bezien beetje onzin. Met een beeld heb ik een waarneming die valt binnen de context. Als ik boodschappen doe, vind ik het handig een foto te hebben van mijn koelkast. Ik weet dan exact wat ik moet inkopen om een pasta carbonara te maken. Met een lijstje blijf ik bang iets vergeten te zijn :-)!!

Van meer naar beter

Economische groei, ouder worden, verder gaan, et cetera. Investeerders willen meer geld, overheden economische groei, werknemers meer loon, boeren willen meer produceren en fabrikanten willen meer producten maken. Is dit een eigenschap om de mens een beter leven te geven? Streven naar meer, meer en veel meer. Het lijkt wel een wedloop die voorkomt in alle lagen van de maatschappij. Wat levert meer dan op? Een bierbrouwer zette er alles op om meer bier tegen lagere kosten te brouwen. Krijgen we daarvoor lekkerder of goedkoper bier? Nee, de mensen krijgen hetzelfde bier voor de zelfde kosten, maar de aandeelhouders krijgen meer geld.

Als de winst niet de hoofdmoot was maar kwaliteit, zou het er veel aangenamer uitzien. Er zouden veel meer brouwerijen ontstaan die elkaar zouden concurreren op de kwaliteit. Kwaliteit is min of meer subjectief. Meer kwaliteit die is gekoppeld aan een specifieke doelgroep is veel aantrekkelijker. Zo maakt het switchen van de ene naar de andere brouwer het ook veel avontuurlijker. Van de ene naar de andere hectoliter producent switchen is echt een ander verhaal dan van de ene naar de andere (lokale) ambachtelijke brouwer. Meer is dus niet beter, dus wat is de functie van meer voor ons?

Heeft meer en economische groei ons die welvaart gebracht waar we nu in zitten? Ik ben ervan overtuigt dat zonder te streven naar meer we op een veel hoger welzijnsniveau zouden zitten. Ga maar eens na, hoelang heeft het wel niet geduurd om een koffer –waar je heel onhandig mee zeult- met wieltjes om te toveren tot trolley? Eeuwen! Rond het jaar 1900 was er al een elektrische auto. Pas nu breekt deze technologie door! Als je iemand uit 1998 op het internet van nu zou zetten, zou ie het heel herkenbaar vinden. Wat remt innovatie dan? De honger naar winst!Aandeelhouders zijn niet per definitie gebaad bij innovaties van producten; winst is belangrijker. Als innovatie direct een effect heeft op winst, dan wordt het een heel ander verhaal.

Er worden wel innovaties gedaan, maar die stromen niet in het gewone tempo door naar toepassingen en lijken vaak vast te lopen vanwege belangen. Er zit iets remmends bij innovaties. Bijvoorbeeld: de meest vooruitstrevende innovaties worden gedaan door ‘start-ups’. Zulke bedrijven worden vaak overgenomen, uitgemolken of bewust gefailleerd omdat ze anders concurrerend zouden worden.

Van eigendom naar ………….

Ik heb een boorhamer, mijn buurman ook. Ik boor twee dagen in het jaar, mijn buurman ook. We hebben dus twee boorhamers 365 dagen van het jaar die maar twee dagen benut worden. Maar nu ken ik mijn buurman. Maar mijn buurman kent ook een buurman met een boorhamer, en die buurman ook, enzovoort. Een heel vlug rekensommetje geeft dat in de randstad theoretisch (gezinnen met een boorhamer) twee miljoen boorhamers zijn om 2 dagen werk per jaar te verrichten. Dus zijn er ook twee miljoen boorhamers om 363 dagen niets te doen.

Eigendom afschaffen leidt waarschijnlijk tot apathie, maar eigendom minder absoluut maken kan leiden tot meer welzijn. Ik kan twee huizen bezitten, maar kan in maar een tegelijk wonen. Waar ik niet in woon kan ik dan beschikbaar stellen. Als ik een of meerdere auto’s bezit en niet in alle tegelijk rijd, kan ik de overige beschikbaar stellen. Het huidige eigenaarschap geeft de mens het hoogste recht om te besluiten om te doen wat je goed dunkt. Enig uitzondering is huisvesting. Ik mag niet zondermeer mijn huis vernietigen, hiervoor is toestemming nodig van de (lokale) overheid. Ik mag wel mijn fiets vernietigen. In feite zou het beste zijn om de wijze waarop we omgaan met woonruimte ook laten gelden voor andere ‘bezittingen’.  Ok, woonruimte is schaars en dat dwingt een regel af, maar ongebruikte boorhamers zijn niet zinvol. Delen zou daarom een vanzelfsprekendheid moeten zijn en men zou heel goede argumenten moeten hebben om iets niet te willen delen; erfgoed bijvoorbeeld of ander emotionele binding.

Eigendom is eigenlijk maar een heel raar iets. Ik kan mij iets toe-eigenen omdat ik daarvoor geld tegenover zet. Vanuit daar mag ik doen met mijn eigendom wat ik wil. Eigendom is simpel gezegd de macht hebben over iets. Niemand heeft ooit kunnen aantonen wat de meerwaarde van macht is, dan alleen het individuele nut van de machthebber. Dus waar hebben we het over? Eigendom is als het toe-eigenen van sterren (zeggen dat iets van jou is), de hoeveelheid opschrijven en voilà het is van jou! :-)!!

Van procedures naar technologie

We leven in een maatschappij met al haar regeltjes, we produceren volgens bepaalde stappen en vragen toestemming volgens daarvoor opgestelde procedures. Volgordelijkheid en beslisbomen laten iets wel doorgaan of niet, linksaf, rechtdoor of rechtsaf. Technologie maakt steeds meer in minder tijd mogelijk. Processen en procedures zijn door systeem- en data-integratie niet altijd noodzakelijk meer. De technologie wordt ook meer event-driven; een gebeurtenis bepaalt wat er moet gebeuren al dan niet in parallelle stappen.

Besluiten kunnen geautomatiseerd gemaakt worden op basis van authentieke basisgegevens, bijvoorbeeld (persoons- en inkomensgegevens). Aanpassen van gegevens qua bank, energie, water, televisie, internet en telefonie kan steeds meer volledig digitaal. Het kunnen zetten van een digitale handtekening ontziet hierbij ook veel gedoe. Je verhuizing is een feit en daarom moeten een aantal zaken in gang worden gezet. En dus niet andersom, een aantal zaken in gang zetten omdat je wilt verhuizen.

Als je auto stuk is, een voorbeeld: Je belt de ANWB, die arriveert en constateert dat directe reparatie niet mogelijk is. Je wordt naar een plek verplaatst die geen direct gevaar meer oplevert. Daarna wordt er een oplegger gestuurd die je vervoert naar de dichtstbijzijnde reparateur. Die natuurlijk nog gesloten is. Vervolgens een taxi naar huis en de volgende ochtend een afspraak maken met de reparateur. Eventueel naar de reparateur voor vervangend vervoer, etc. Een normale procedure bij pech. Dit willen we niet en hoeft niet.

Je auto gaat stuk. Het euvel is bij de auto zelf bekend en zend een signaal naar de service provider: plaats, soort storing, etc. De provider weet dus wat het euvel is en waar. Stuurt indien nodig een reparateur of direct een takelwagen met vervangend vervoer met daarbij een bericht naar de bestuurder wat deze kan verwachten qua reparatie, tijd en kosten; klaar!

 

Van efficiënt naar effectief

Efficiënt is met zo min mogelijk middelen en of tijd resultaat behalen. Ervan uitgaand dat middelen en tijd geld kosten, dient efficiëntie uiteindelijk de aandeelhouder. Aan het eind van de keten geldt: Maximaal resultaat uit zo min mogelijke investering. Hierbij staat niet de klant centraal maar de investeerder. Dit werkt korte termijn denken in de hand. Wordt de winst op den duur minder doordat klanten vertrekken of minder afnemen, dan doet de investeerder e.e.a. weer van de hand. Effectiviteit is de mate waarmee het doel wordt bereikt. Effectiviteit en efficiëntie bijten elkaar heel frequent. Effectief streeft naar een in een keer goed de klant bedienen. Bij een betere effectiviteit zal meestal meer moeten worden geïnvesteerd in het primaire product. Voor organisaties is het belangrijk hierbij keuzes te maken. Een van de twee (efficiëntie of effectiviteit) moet een prioriteit krijgen. Hierop wordt beleid gemaakt dat dient als kader bij de besluitvorming. Als klant-ontevredenheid mag liggen tussen de vijf en twintig procent en deze is tien procent, dan kun je makkelijk kiezen als door de investeerder een winstverhoging voor de komende tijd wordt gevraagd. Efficiënter werken en daardoor mogelijk minder kwaliteit leveren is dan een mogelijkheid.

In feite is de vraag niet volledig legitiem om je af te vragen waarom er een keus gemaakt moet worden tussen effectiviteit en efficiëntie. Niemand heeft iets aan een dienst/product dat niet of niet altijd effectief is. Helaas is het zo dat rendementsdenkers deze keuze maken en maken dan vaak meer kapot dan dat er gewonnen kan worden. Immers, het gaat bij rendementsdenken om het rendement alleen.

Meten, meten en nog eens meten. Loopt het proces snel genoeg? Kan het met minder kosten?

Versus

Innovatie en kwalitatief eind product.

Zie verder: http://2franse.nl/naar-een-nieuwe-organisatie/